¿Cuenta tu organización con un bullpen de talento?

Según un reciente estudio de una prestigiosa universidad; en la región de Latinoamérica estamos iniciando un período de aproximadamente 5 años el cual representará un punto de inflexión potente para las organizaciones, dada la salida masiva de muchos líderes que estarán alcanzando la edad de retiro.

Es importante entonces empezar a trabajar desde ya para estar listos con planes de continuidad del negocio llegado la fecha límite de acá a 5 años.

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En este sentido es vital entonces hablar de planes de sucesión, no obstante, antes de pensar en sucesión debemos voltear a ver a nuestra población de colaboradores y poder identificar quienes son esos candidatos a formar parte del bullpen para las sucesiones requeridas; en otras palabras, debemos mapear a nuestros talentos para saber con qué contamos y en quien vamos a apostar para esas sucesiones necesarias.

¿Y cómo se mapea el talento?

Hay varias metodologías, sin embargo, una de las más populares y completas es la metodología de las 9 cajas, desarrollada en 1970 por la empresa McKinsey. Esta metodología permite clasificar a los colaboradores en cada una de las 9 cajas que surgen al cruzar dos variables: Desempeño y potencial.

Ambas variables se evalúan en una escala de bajo-medio-alto.

La variable de desempeño se evalúa con base en a los resultados del desempeño anual de cada colaborador. La variable de potencial se puede evaluar en base a criterios conductuales como estilo de liderazgo, estilo de comunicación, nivel de involucramiento, entre otras que la organización define, basado en su modelo de competencias o bien en aspectos conductuales relevantes en su gestión.

Usted podría estar pensando en este momento “esto no es posible en mi organización porque no tenemos un mecanismo de evaluación del desempeño, ni hemos medido temas conductuales en los colaboradores”; puede que sea el caso, pero en tal situación rescato el conocimiento que cada líder tiene de los miembros de sus equipos y con lo cual puede ser un buen punto de partida mientras se afinan los mecanismos que permitan revestir de objetividad el proceso y fundamentar cada decisión de en qué casilla coloco a cada colaborador.

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Y bueno, ahora que ya tenemos mapeado el talento, es cuestión de decidir que quiere hacer la organización con las personas en cada casilla; por ejemplo decidir que con las personas en casillas 1,2 y 3 se trabajarán planes de sucesión, con casilla 4 y 5 programas de mentorados o train the trainers, etc., con personas en casilla 8 hacer coaching, etc. Es cuestión entonces de establecer un plan de acción para cada casilla.

En el caso de los sucesores, surgirá la pregunta ahora “Quién para qué puesto? Responder esa pregunta implica 2 cosas:

1. Que tengamos identificados los puestos críticos de la organización y a los cuales nos interesa construirle un plan de sucesión.

2. Poder evaluar y comparar el perfil de los talentos seleccionados para sucesores versus el perfil de los puestos identificados en el inciso a. de manera que podamos encontrar perfiles con buen encaje y a quienes empezar a fortalecer en su perfil para que llegado el momento puedan suceder con solvencia de competencias técnicas y conductuales claves.

María José Canales

Ing. Industrial/Master en Admón. de empresas /Coach ejecutiva